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Datenschutz und Haftungsausschluss Ihre Kontaktangaben werden nicht an Dritte weitergegeben. Sie geben uns aber die Erlaubnis, diese Angaben zur anonymisierten Auswertung durch GS1 Switzerland zu nutzen und Sie in unregelmässigen Abständen mit Informationen rund um Category Management zu kontaktieren. Sie können jeden weiteren Kontakt jederzeit durch eine Nachricht an info@gs1.ch oder mittels Link im zugestellten Mail ablehnen. Die in der Category Management Maturitätsanalyse abrufbaren Inhalte werden mit der geschäftsüblichen Sorgfalt erstellt und dienen der Information. Sie stellen keine spezifische Beratung oder Handlungsempfehlung dar. Die Haftung für allfällige Schäden, die aus dem Gebrauch der Maturitätsanalyse oder von darauf abrufbaren Inhalten entstehen, wird im grösstmöglichen Umfang, insbesondere für leichte Fahrlässigkeit ausgeschlossen. Durch die Teilnahme an der Analyse akzeptieren Sie die vorliegenden Bedingungen.
1. Die Category Management Methodik von GS1 mit den Prozessschritten ist in unserer Firma bekannt und wird angewendet.
2. Bei uns im Unternehmen werden Produkte in abgrenzbare, eigenständige und steuerbare Kategorien eingeteilt, die der Shopper als zusammengehörig erkennt.
3. Eine konstante Shopperorientierung bildet eines der Grundprinzipien von Category Management in unserem Unternehmen.
4. Eine kooperative Einstellung und die darausfolgende Zusammenarbeit mit Industriepartnern sind bei uns im Unternehmen für das Category Management von zentraler Bedeutung.
5. Category Management wird als strukturierter und permanenter Prozess angewendet.
6. Im Category Management werden sowohl der stationäre Handel wie auch der Online-Handel zusammengefasst bearbeitet, im Sinne von Omni-Channel-Retailing.
1. In unserer Firma sind je Kategorie/Produktgruppe strategische Partner definiert.
2. Das Management ist in die Zusammenarbeit mit den strategischen Partnern eingebunden.
3. Mögliche Konfliktfelder bezüglich Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit, wie bspw. Verfügbarkeit von Ressourcen, Erfahrung mit CM, Erwartungen an das Projekt, Verfügbarkeit von Daten etc., werden regelmässig überprüft.
4. Mögliche Konfliktfelder bezüglich Unternehmensstrategien und -zielen, wie bspw. finanzielle und marktbezogene Ausrichtung, anvisierte Zielgruppe, Differenzierung gegenüber der Konkurrenz etc., werden regelmässig überprüft.
5. Mögliche Konfliktfelder bezüglich kategoriebezogenen Strategien und Zielen, wie bspw. Sortiments-, Produkt- und Markenpolitik, Platzierungs-, Promotions- und Preispolitik etc., werden regelmässig überprüft.
6. Mögliche Konfliktfelder bezüglich Logistikstrategien und -zielen, wie bspw. Beschaffungs- und Vertriebsorganisation, Auftragsabwicklung etc., werden regelmässig überprüft.
1. Die funktionalen und emotionalen Bedürfnisse und Erwartungen der Shopper an die Kategorien sind uns bekannt.
2. Die Bedürfnisse und Erwartungen erfragen wir in regelmässigen Abständen via Marktforschung, Studien und/oder Shopper-Befragungen.
3. Regelmässig werden die relevanten Artikel überprüft, die aus Shopper-Sicht in die Kategorie gehören, und entsprechend ein- oder ausgelistet.
4. Je Kategorie sind die Kriterien bekannt (bspw. Kaufentscheidungsbaum), nach denen der Shopper die Ware sucht und kauft.
5. Die Abstimmung der Kategorie-Strukturen im stationären Handel und im Online-Handel wird soweit wie möglich getätigt, um ein nahtloses Einkaufserlebnis für den Shopper zu gewährleisten.
6. Die Kategorien sind in der Sprache der Kunden benannt; der Shopper findet sich in unseren Shops gut zurecht.
1. Jeder Kategorie wird eine Rolle zugedacht, bspw. Profilierung, Pflicht oder andere Begrifflichkeiten, welche die strategische Bedeutung zum Ausdruck bringt. Diese Rollenzuteilung wird regelmässig, d.h. alle 2-3 Jahre, überprüft.
2. Die Kategorie-Rolle definiert die Priorität und Wichtigkeit der einzelnen Kategorien. Die Allokation der Ressourcen (Personal, Finanzen, Promotionen etc.) erfolgt gemäss der Rolle.
3. Die Bedeutung der Kategorie für den Shopper ist in unserem Unternehmen ein wichtiger Faktor zur Bestimmung der Kategorie-Rolle; Beurteilungskriterien sind Wichtigkeit im täglichen Leben, Einkaufshäufigkeit, durchschnittlicher Warenkorb/Jahresausgaben etc..
4. Die Bedeutung der Kategorie für den Händler ist in unserem Unternehmen ein wichtiger Faktor zur Bestimmung der Kategorie-Rolle; Beurteilungskriterien sind Umsatz, Umsatzwachstum, Marktanteil, Deckungsbeitrag etc..
5. Die Bedeutung der Kategorie im Markt ist in unserem Unternehmen ein wichtiger Faktor zur Bestimmung der Kategorie-Rolle; Beurteilungskriterien sind Gesamtmarktumsatz (Universum), Gesamtmarktwachstum, Trends etc..
6. Die Bedeutung der Kategorie für den Wettbewerb ist in unserem Unternehmen ein wichtiger Faktor zur Bestimmung der Kategorie-Rolle; Beurteilungskriterien sind Umsatzwachstum, Marktanteil, Intensität der Promotionen, Agressivität der Preispolitik etc..
1. Unsere Firma verfügt über ein einheitliches Bewertungssystem des Wachstumspotentials über alle Kategorien und wertet die Kategorien und deren wichtigsten Hebel regelmässig aus.
2. Wir arbeiten mit Handelspaneldaten.
3. Wir arbeiten mit Haushalts- (Konsumenten-) panel-Daten.
4. Wir nutzen über alle Kategorien die gleichen Formeln zur Berechnung des Wachstumspotentials der Kategorien, Sub-Kategorien und Segmente; Beispiele sind Fair Share, Vergleich mit dem Gesamtmarkt, Umsatzpotenzialanalyse etc..
5. Der Austausch von Daten mit Herstellern erfolgt auf einer fairen, gleichberechtigten Basis.
1. Die Ableitung der strategischen Zielsetzung erfolgt auf Basis der vorgelagerten Schritte, wie z.B. über die Rolle, Bewertung und Priorisierung der Wachstumspotenziale.
2. Je Kategorie existieren konkrete, quantitative Ziele für die kommenden 2-3 Jahre, die im Sinne eines kooperativen CM-Projekts mit dem Hersteller abgestimmt werden.
3. Unsere Firma arbeitet mit messbaren kundenorientierten Zielen, wie bspw. Einkaufsfrequenz, Transaktionswert, Bedarfsdeckung, Shopper Zufriedenheit etc..
4. Unsere Firma arbeitet mit messbaren marktorientierten Zielen, wie bspw. Marktanteile etc..
5. Unsere Firma arbeitet mit messbaren finanzorientierten Zielen, wie bspw. Umsatz, Absatz, Deckungsbeiträge etc..
6. Unsere Firma arbeitet mit produktivitätsorientierten und messbaren Zielen, wie z.B. Lagerbestand, Lagerumschlag, Retourenquote, Umsatz pro Laufmeter, Out-of-Stock etc..
7. Die Ziele werden in unserem Unternehmen je nach Feststellung des Wachstumspotentials auf Sub-Kategorien und Segmente heruntergebrochen.
8. Die strategische Zielsetzung nehmen wir als ersten Anhaltspunkt, um die taktischen Massnahmen rund um den Marketing-Mix der jeweiligen Kategorie zu definieren.
1. Die Sortiments-Marktabdeckung spielt für die Sortimentsoptimierung in unserem Unternehmen eine wichtige Rolle. Hierzu beobachten wir den Markt systematisch und überprüfen, ob neue Produke oder Trendartikel gelistet werden müssen.
2. Bei der Sortimentsoptimierung arbeiten wir in unserem Unternehmen mit verschiedenen Daten, um ein Benchmarking der relevanten Kategorien im Markt zu vollziehen.
3. Bei der Erstellung unseres konsumentengerechten Sortiments berücksichtigen wir weitere Kriterien wie z.B. Regionalitäten, Saisonalitäten, Trend-Marken und verschiedene Preislagen.
4. Das Ladenlayout wird massgeblich durch die Ergebnisse der Shopper- und Konsumenteninsights aus der Kategorie-Definition sowie durch die taktischen Stossrichtungen der Kategorie-Rolle bestimmt.
5. Die Platzierung der Produkte im Regal folgt den detailhandelsüblichen Regeln (Sicht-, Greif-, Bückzone etc.) und orientiert sich hauptsächlich am Kaufentscheidungsbaum, der Kategorie-Bewertung und der strategischen Zielsetzung aus den vorherigen Schritten.
6. Die Kennzeichnung der Ware in der Einkaufsstätte und im Regal ist verständlich und gut sichtbar (Visibilität).
7. Promotionen und die Wahl der Methoden werden mit dem strategischen Partner abgestimmt und umgesetzt.
8. Es besteht ein kategorieübergreifender Promotionsprozess, in dem am Schluss auch der Erfolg gemessen werden kann.
9. In unserem Unternehmen kennen wir die Preiselastizitäten unserer Produkte in den Kategorien.
10. Wir kennen die Preisbekanntheit und die Bedeutung des Preises beim Kauf durch unsere Shopper (Eckpreisartikel, Abschöpfartikel und Festpreisartikel)
1. Für die Umsetzung des Category Management Plans besteht ein konkreter Prozess mit Projektplan, Rollen, Verantwortlichkeiten und einem Kommunikationsplan.
2. Der Rollout in den Filialen findet mit Unterstützung des strategischen Partners statt.
3. Präsentationen, Ansichtsmaterial und Ausbildungsmöglichkeiten der neuen CM-Pläne stehen für die Mitarbeitenden zur Verfügung.
4. Die Überprüfung der Ziele im Category Plan basiert auf den im Prozessschritt "Strategische Zielsetzung" definierten Zielen. Darunter fallen zum Beispiel Kennzahlen bezogen auf den Käufer, den Markt, Finanzen und die Produktivität.
5. Die Frequenz der Überprüfungen, sowohl die Zielerreichung als auch der gesamte CM-Prozess, hängt unter anderem von der Definition der Kategorie-Rolle ab. Beispiel: Wir überprüfen die Zielerreichung einer Pflicht-Kategorie jedes Quartal.
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